作者：周放生
來(lái)源：中外管理傳媒
01
一個(gè)小小螺母：給你圖紙，也做不出來(lái)
大公司成功案例中，GE（美國通用電氣）無(wú)疑是個(gè)傳奇。但如果沒(méi)有當年的“德魯克之問(wèn)”，很難說(shuō)GE會(huì )不會(huì )還是后來(lái)的那個(gè)GE。
杰克?韋爾奇接任GE掌門(mén)人時(shí)，GE是一個(gè)龐大的集團企業(yè)。擁有300多家工廠(chǎng)、40萬(wàn)員工，橫跨幾十個(gè)行業(yè)，可以說(shuō)無(wú)所不干。
怎么調整？從哪里入手？按什么原則整頓？韋爾奇面臨著(zhù)非常大的挑戰。他去求見(jiàn)彼得?德魯克——你說(shuō)我該怎么辦？
德魯克只講了一句話(huà)，就幫韋爾奇解決了他那團亂麻式的問(wèn)題。德魯克說(shuō)：“杰克，我問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，如果你拿了一堆現金要去購買(mǎi)GE的業(yè)務(wù)，你會(huì )買(mǎi)什么業(yè)務(wù)？如果是我的話(huà)，我只會(huì )買(mǎi)一種業(yè)務(wù)，就是在一個(gè)細分行業(yè)中排名第一和第二的那塊業(yè)務(wù)。第三名，我就不會(huì )買(mǎi)了?！?這就是著(zhù)名的德魯克之問(wèn)。
韋爾奇茅塞頓開(kāi)。他回到通用電氣之后，就拿了把斧頭到全世界的上百個(gè)工廠(chǎng)、幾十個(gè)業(yè)務(wù)單元去巡視。每到一處，他問(wèn)分管副總裁：“你做的這個(gè)產(chǎn)品在你這個(gè)行業(yè)中排第幾？”“排第一、第二?！薄昂芎?，繼續保持?！薄芭诺谌?、第四?！薄翱车?！”
就這樣，拿著(zhù)他的“數一數二”市場(chǎng)原則，杰克?韋爾奇走到哪里，哪里就地震，因此還得到了一個(gè)“中子彈杰克”的“雅號”。
執掌GE的20年間，杰克?韋爾奇把GE的幾十個(gè)事業(yè)部砍成了12個(gè)?？蛇@12個(gè)事業(yè)部如果單獨成為一家公司，有9個(gè)都能進(jìn)入“世界500強”（實(shí)為“世界500大”）。也就是說(shuō)，他管理了9家“世界500大”企業(yè)。而GE的全球公司市值排行，也從當初的第10位，躍升至第一名。
德魯克之問(wèn)，不僅使GE成為一個(gè)傳奇，也成就了它的掌門(mén)人，杰克?韋爾奇因此成為當之無(wú)愧的“全球第一CEO”。
毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)做大、做強，路徑不止一條。但GE的“數一數二”市場(chǎng)原則，無(wú)疑成就了GE，這也成為后來(lái)大公司戰略選擇的成功范式之一。
無(wú)獨有偶，隱形冠軍之父赫爾曼?西蒙關(guān)于“隱形冠軍”的定義和中小企業(yè)價(jià)值判斷，也聚焦在“數一數二”上，這與德魯克之問(wèn)的設定不謀而合。
那么，什么是隱形冠軍呢？按照赫爾曼?西蒙的定義，隱形冠軍應該符合如下三個(gè)條件：“在某個(gè)細分領(lǐng)域中排名全球前三；營(yíng)業(yè)收入在10億美金以下；且不為人所知?！?/span>
上世紀八十年代，德國經(jīng)濟總量只有美國的1/4，但企業(yè)出口貿易量卻是世界第一。德國經(jīng)濟學(xué)家赫爾曼?西蒙，在對這一現象進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現：德國有370萬(wàn)家中小企業(yè)，這些企業(yè)占到了德國出口總量的80%；而且，其中有不少企業(yè)是居于所在領(lǐng)域全球排名前三的隱形冠軍。
這個(gè)發(fā)現與德魯克為韋爾奇設定的企業(yè)價(jià)值判斷不謀而合。不同的是，因為GE是大公司，韋爾奇選擇保留下來(lái)的，都是行業(yè)里數一數二的優(yōu)質(zhì)企業(yè)；數量眾多的隱形冠軍，共同構筑起GE龐大的企業(yè)集群。而對于隱形冠軍來(lái)說(shuō)，特別是制造業(yè)的中小企業(yè)，赫爾曼?西蒙認為應該更加注重技術(shù)的獨特性和企業(yè)的專(zhuān)注力。
在工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域，關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的生產(chǎn)企業(yè)，有不少都是隱形冠軍。它們往往處在供應鏈關(guān)鍵環(huán)節，牽一發(fā)動(dòng)全身。
在日本，一家只有46名員工的企業(yè)，生產(chǎn)“絕不松動(dòng)螺母”，全球高鐵他們是唯一供應商，妥妥的隱形冠軍。我在大阪科技展示館看到了產(chǎn)品實(shí)物。原理并不復雜，兩個(gè)內外偏心圓通過(guò)螺絲擰在一起?？蓳f(shuō)把圖紙給你都做不出來(lái)，關(guān)鍵是材料和制作工藝?！敖^不松動(dòng)螺母”的價(jià)格在高鐵上微乎其微，但如果沒(méi)有它，高鐵只能降速，相當于汽車(chē)變成牛車(chē)?？芍^螺母雖小，但牽一發(fā)動(dòng)全身，沒(méi)有這個(gè)關(guān)鍵的“1”，再多的“0”，都沒(méi)有任何意義。就像中美貿易戰，美國卡住了芯片供應，中興通信就要停產(chǎn)。
這就是隱形冠軍的價(jià)值。
02
大而不強，中國制造業(yè)的痛中之痛
中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會(huì )會(huì )長(cháng)、工業(yè)信息化部首任部長(cháng)李毅中曾公開(kāi)披露：我國工業(yè)制造業(yè)存在大而不強的問(wèn)題，關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的自給率只有三分之一。
也就是說(shuō)，我們有三分之二的關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料要依靠進(jìn)口，依靠全球采購。這三分之二的進(jìn)口供應商是誰(shuí)？幾乎都是隱形冠軍或者是全球前三企業(yè)。關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是工業(yè)制造業(yè)的地基，地基不牢地動(dòng)山搖。一旦出現斷供，后果不堪設想。這是中國制造業(yè)不得不面對的殘酷現實(shí)，也是中國制造業(yè)最大的軟肋。
我們是目前世界上工業(yè)制造業(yè)門(mén)類(lèi)最齊全的國家之一。產(chǎn)品制造水平經(jīng)過(guò)幾十年努力，尤其是經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放四十年引進(jìn)、消化、吸收國外先進(jìn)技術(shù)，也達到了相當高的水平。說(shuō)中國是制造業(yè)大國沒(méi)有爭議，但中國制造業(yè)大而不強也是不爭的事實(shí)。
可能有人會(huì )問(wèn)：“世界500強”（世界500大）企業(yè)里，有129 家來(lái)自中國，這一數字甚至超過(guò)了美國，中國工業(yè)制造業(yè)怎么會(huì )是大而不強呢？
首先要澄清一個(gè)概念。我們常說(shuō)的“世界500強”，是一個(gè)被誤讀的概念，實(shí)際應該是“世界500大”。這個(gè)概念源自美國《財富》雜志每年按年營(yíng)業(yè)收入對世界大公司進(jìn)行的排序，排序的標準只是公司價(jià)值規模的大小。
然而，大不等于強！強是指企業(yè)競爭力，主要體現在企業(yè)產(chǎn)品在細分市場(chǎng)中的地位。企業(yè)規?？梢钥缧袠I(yè)比較，企業(yè)競爭力跨行業(yè)是沒(méi)有可比性的。你可以比較寶鋼與沃爾瑪的營(yíng)業(yè)收入，但你能說(shuō)寶鋼與沃爾瑪誰(shuí)比誰(shuí)更有競爭力嗎？這是常識。
對制造業(yè)而言，成為隱形冠軍，成為細分市場(chǎng)全球NO.1，才是企業(yè)強不強的唯一標志！
中國工業(yè)制造業(yè)現在面臨的主要問(wèn)題不是做大規模，而是解決做強、解決卡脖子的問(wèn)題。
很多企業(yè)認為只有先做出規模，占領(lǐng)市場(chǎng)，然后才能做強。對于要求規模經(jīng)濟的大宗商品，也是應該在生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本產(chǎn)品的基礎上做大規模。然而，產(chǎn)品沒(méi)有競爭力，規模越大虧損越大。
中國工業(yè)制造業(yè)經(jīng)過(guò)70年，尤其改革開(kāi)放40年的發(fā)展，在整車(chē)、整機（如輪船、汽車(chē)、裝備、高鐵）、大宗商品制造上（包括外資、合資、國企、民企），許多行業(yè)已經(jīng)達到國際水平。不僅能滿(mǎn)足國內需要，還可以出口進(jìn)入國際市場(chǎng)。
很多國人以為這些高端制造業(yè)產(chǎn)品我們都可以做了，我們已經(jīng)很牛了。其實(shí)整車(chē)、整機制造并不是很難，大不了SKD（半散件組裝）、CKD（全散件組裝)，中國轎車(chē)工業(yè)就經(jīng)歷了這一過(guò)程。我們最初的轎車(chē)合資企業(yè)，更像一個(gè)組裝車(chē)廠(chǎng)，總成進(jìn)口，我們只負責總裝?？僧a(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是國產(chǎn)化率，更關(guān)鍵的是關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵總成能否實(shí)現國產(chǎn)化。
以高鐵為例。經(jīng)過(guò)數年培育，中國確實(shí)已經(jīng)擁有了高鐵機車(chē)車(chē)輛規?；a(chǎn)和制造能力，但部分關(guān)鍵零部件總成仍需從國外進(jìn)口。
在一位西門(mén)子的技術(shù)人員看來(lái)，高鐵動(dòng)車(chē)核心技術(shù)只有三大部分：牽引系統、轉向架和制動(dòng)系統。其中，最關(guān)鍵的是牽引系統，像“列車(chē)的心臟一樣”。這些技術(shù)外方既不打算降價(jià)，也不會(huì )轉讓。
像牽引系統這樣的關(guān)鍵技術(shù)的價(jià)格占到一列動(dòng)車(chē)總價(jià)的多少呢？答案是20%-30%。其中列車(chē)自動(dòng)控制系統又占整個(gè)牽引系統的一半以上，利潤最高。原西門(mén)子采購部人士坦言：“現在西門(mén)子采購部就是靠賣(mài)牽引系統賺錢(qián)?！?/span>
南車(chē)株洲一位工程師比喻說(shuō)：“通過(guò)購買(mǎi)幾家外國公司的動(dòng)車(chē)組，我們買(mǎi)到了四條魚(yú)，但沒(méi)有買(mǎi)到釣魚(yú)技術(shù)和方法。自動(dòng)控制系統的關(guān)鍵零部件還得進(jìn)口，控制軟件源代碼從來(lái)不在轉讓范圍內?！?/span>
就像一座大廈，框架結構是我們建的，大廈的自動(dòng)化控制系統是進(jìn)口的?？吹靡?jiàn)的是國產(chǎn)的，看不見(jiàn)的許多都是進(jìn)口的。而這些關(guān)鍵零部件總成的供應商，幾乎都是細分市場(chǎng)的隱形冠軍。說(shuō)句實(shí)在話(huà)，一旦出現類(lèi)似美國停止供應中興通訊特殊芯片的情況，或者因疫情導致供應鏈中斷，我們的高鐵就可能受到嚴重影響。
也許會(huì )有高人指點(diǎn)：小小的零部件還能難倒我們，靠舉國之力不就解決了嗎？事實(shí)上，舉國之力的確可以造出火箭、衛星、導彈來(lái)，但像高鐵關(guān)鍵零部件這些需要大批量、高質(zhì)量、商業(yè)化生產(chǎn)的，還真做不到。因為單件、小批量，可以不計成本，但大批量生產(chǎn)要的是穩定的質(zhì)量和可接受的成本。
國際上生產(chǎn)關(guān)鍵零部件的隱形冠軍，基本上是一些中小型家族企業(yè)。他們的產(chǎn)品研發(fā)、設計、制造、配套比較穩定，產(chǎn)品往往要求特殊的材料、特殊的結構、特殊的精度、特殊的標準、特殊的溫度、特殊的環(huán)境，關(guān)鍵是大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的可靠性、穩定性、精確性、標準性要達到極高的要求。我們的一些制造企業(yè)也能生產(chǎn)出類(lèi)似產(chǎn)品，但達不到進(jìn)口產(chǎn)品的水平。沒(méi)有人敢用。這也是我們制造業(yè)三分之二的“三關(guān)鍵”還需依賴(lài)進(jìn)口最重要的原因。
熟悉中國制造業(yè)的都知道，你到企業(yè)問(wèn)“你們的產(chǎn)品水平、產(chǎn)品質(zhì)量如何？”往往會(huì )得到這樣的回答：“你放心吧，我們關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料都是德國公司、日本公司的?！彼麄冋f(shuō)的那些德國公司、日本公司幾乎都是隱形冠軍。
我們考察過(guò)的日本千重金屬株式會(huì )社，就是焊錫行業(yè)的隱形冠軍，主要為半導體行業(yè)服務(wù)。全球能滿(mǎn)足高端半導體需要的焊錫企業(yè)只有三家：兩家美國企業(yè)，另一家就是日本的千重金屬株式會(huì )社。它的產(chǎn)品占日本市場(chǎng)的70%，全球市場(chǎng)占有量位居前三，中國的華為、京東方、聯(lián)想、OPPO都是他們的客戶(hù)。
這是一家創(chuàng )業(yè)于1938年的家族企業(yè)，現在是股份公司，員工持股超過(guò)51%，其他是家族股份和關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份。80年前他們開(kāi)始研究生產(chǎn)焊錫技術(shù)，靠拜技主義起家，苦心鉆研至今，成為全球焊錫行業(yè)隱形冠軍。
他們對我們很開(kāi)放，允許我們進(jìn)到車(chē)間里去看，可惜不讓拍照，參觀(guān)之前還簽了保密協(xié)議。雖然車(chē)間廠(chǎng)房是50年前的建筑物，里邊又矮又窄，設備也比較老舊，但信息化已大幅提升并有配套機器人。他們的核心競爭力是產(chǎn)品的研發(fā)，真正做到了生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代，中國同類(lèi)企業(yè)與他們的差距還是相當大的。
焊錫看起來(lái)不起眼，價(jià)格也不高，但是沒(méi)有好的焊錫，半導體主板質(zhì)量就會(huì )受影響。中國生產(chǎn)焊錫的企業(yè)好幾百家。我問(wèn)他們中國企業(yè)生產(chǎn)的同類(lèi)焊錫怎么樣？他們說(shuō)質(zhì)量也不錯，就是不能保障百分之百質(zhì)量合格。
也就是說(shuō)，如果有一件半導體板因焊錫導致焊接質(zhì)量不合格，可能這件半導體板裝配的主機、整車(chē)性能就會(huì )出問(wèn)題。要是這樣的產(chǎn)品裝配在高鐵上，又會(huì )是怎樣的后果呢？
中美貿易戰之后，原先購買(mǎi)美國焊錫的中國企業(yè)，都轉向了這家日本公司?？扇绻腥贞P(guān)系再發(fā)生變化，又該怎么辦呢？我在企業(yè)工作時(shí)曾接觸過(guò)焊接設備，深知這小小的焊錫，在關(guān)鍵時(shí)刻是要命的。
這些企業(yè)之所以能成為隱形冠軍，是靠幾代人、幾十年、甚至上百年不斷努力才得到的一個(gè)結果。持續專(zhuān)注、不斷深耕細分市場(chǎng)，這是隱形冠軍煉成的規律?？看蟊鴪F作戰，靠集中力量打殲滅戰，突擊作戰攻關(guān)，不符合這類(lèi)零部件產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的規律。前面提到的“絕不松動(dòng)螺母”和千重金屬株式會(huì )社的“焊錫”就是最好的例證。
中國工業(yè)制造業(yè)大而不強，大是指地面建筑高大宏偉，看起來(lái)很厲害，不強是指稍有風(fēng)吹草動(dòng)（關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料斷供），地面建筑便有倒塌的危險。所以我們說(shuō)關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是中國工業(yè)制造業(yè)的“錨”。沒(méi)有“錨”船何以穩？中國工業(yè)制造業(yè)最大的痛點(diǎn)就在這里。
03
隱形冠軍集群，德國和日本的基石
德國是世界公認的制造業(yè)強國。西蒙教授認為，德國制造業(yè)強國的地位不是因為有西門(mén)子、奔馳、大眾這樣的大公司，而由千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)中小企業(yè)，尤其是那些隱形冠軍構筑了德國制造強國的基石。在與我們毗鄰的日本，情況更是如此。
資料顯示，德國有隱形冠軍3000—4000家，日本有數千家；而我國工信部已經(jīng)公布的單打冠軍（隱形冠軍）一共只有595家，這其中還包括示范企業(yè)和培育企業(yè)。示范企業(yè)是指基本能進(jìn)入細分市場(chǎng)全球前三的企業(yè)，也就是符合西蒙教授所定義的隱形冠軍要求的企業(yè)；而培育企業(yè)則在中國細分市場(chǎng)排名第一，但距離全球前三還有差距?，F實(shí)中可能存在沒(méi)有進(jìn)入統計名單的示范企業(yè)（隱形冠軍），實(shí)際數量應該比公布的數字要多一些。但即便如此，中國的隱形冠軍企業(yè)總數估計也不會(huì )超過(guò)400家。
作為一個(gè)制造大國，這個(gè)數字讓我們汗顏。我國制造業(yè)和德、日制造強國之間，相差了整整一個(gè)隱形冠軍集群的距離！這也是中國制造業(yè)為什么大而不強的主要原因。
那么，為什么德國、日本制造業(yè)能產(chǎn)生這么多的隱形冠軍？它們是怎么發(fā)展過(guò)來(lái)的？?jì)纫蛴质鞘裁?？我們與它們的差距究竟在哪里？
2019年，我們隨中外管理組織的考察團考察了德國、日本的部分隱形冠軍企業(yè)，希望能從微觀(guān)，從體制、機制，從文化價(jià)值觀(guān)上找到答案。
我們考察的這些隱形冠軍，全是家族企業(yè)。大多數傳承了近百年，有的甚至幾百年。每到一處，我都會(huì )問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：你們老祖宗當初為什么要創(chuàng )業(yè)？目的是什么？你們企業(yè)憑什么能傳承到今天？
德國輝柏嘉公司始創(chuàng )于1761年，從創(chuàng )始人Kaspar Faber在他的小作坊里生產(chǎn)了世界上第一支鉛筆起，至今已有260年的歷史，是歐洲最古老的工業(yè)企業(yè)之一。如今的輝柏嘉已經(jīng)是高質(zhì)量書(shū)寫(xiě)用具的代表。從設立至今，企業(yè)傳承到第九代，即使是兩次世界大戰，也沒(méi)有中斷它的延續。
工作人員告訴我們，輝柏嘉非常注重產(chǎn)品品質(zhì)，第二次世界大戰德國戰敗，簽署投降書(shū)用的就是輝柏嘉的鋼筆。如今的輝柏嘉鉛筆，更是“鉛筆中的勞斯萊斯”。其鉛筆制作相關(guān)的專(zhuān)利就有300多個(gè)，最貴的一套鉛筆售價(jià)4000歐元，將近3 萬(wàn)人民幣。在記錄習慣不斷刷新的今天，輝柏嘉鉛筆某種意義上已成為身份的象征。
在輝柏嘉公司，我問(wèn)了他們這樣一個(gè)問(wèn)題：你們一支鉛筆做了將近300年，歷經(jīng)了農耕社會(huì )、工業(yè)化社會(huì )、信息化社會(huì )，九代傳承。這300年來(lái)，機會(huì )和誘惑應該有很多，子子孫孫為什么就那么心甘情愿、心無(wú)旁騖地一直做鉛筆？
得到的答案是：我們德國人思維比較簡(jiǎn)單，既然祖輩留下了這個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要還能做，就要做下去，這是我們的根。我的父輩做到了，我也要做到，家業(yè)決不能中斷在我手里。當然，家族也有規矩，長(cháng)子有傳承祖業(yè)的責任。
因為有傳承的追求，我們在輝柏嘉車(chē)間里看到一支鉛筆為了上色，會(huì )在同一個(gè)設備里反反復復上色7遍；看到了無(wú)論白領(lǐng)，還是藍領(lǐng)，臉上洋溢的都是職業(yè)的自豪和由衷的喜悅。
德國人的“一根筋”，使得他們對產(chǎn)品質(zhì)量的把控做到了極致。這種拜技主義的思維，充斥在德國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售各個(gè)方面。而這樣的感受，我們在考察日本隱形冠軍時(shí)，也同樣感受到。
通過(guò)與他們的交流，我發(fā)現德國、日本的隱形冠軍企業(yè)呈現出如下共同特點(diǎn)：
1. 企業(yè)創(chuàng )辦人靠自己的手藝、技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng )新起家。創(chuàng )業(yè)的動(dòng)機是以自己的技術(shù)、產(chǎn)品滿(mǎn)足社會(huì )需要為目標，初心不單純是為了賺錢(qián)，賺錢(qián)是自然結果。
2. 奉行拜技主義，對產(chǎn)品和技術(shù)的追求可謂極致。要做就做最好的產(chǎn)品，同時(shí)保持技術(shù)的不斷創(chuàng )新。
3. 持續專(zhuān)注，絕不盲目多元化。在自己的領(lǐng)域和行業(yè)堅守深耕至少20年以上。
4. 做事認真、刻板、一絲不茍。往往被冠以“方腦袋”、“一根筋”。
5. 通常立有家訓，要求長(cháng)子或指定傳承人負有傳承家族產(chǎn)業(yè)的義務(wù)。甚至從小指定培養，子承父業(yè)不能做別的。
6. 家族至今仍然保有企業(yè)控制權，參與公司治理。公司經(jīng)營(yíng)或親自參與，或交由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。
7. 形成持久利益共同體。與重要客戶(hù)、科研機構、供應商共同研發(fā)，同步實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代。
8. 推崇工匠精神。藍領(lǐng)、白領(lǐng)只有工作分工不同，工資收入相差不大，更無(wú)貴賤之分。
9. 保護技術(shù)不完全依靠專(zhuān)利，主要靠know－h(huán)ow，靠技術(shù)保密。
10. 營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系。員工忠誠度高，流失率低，公司不擔心技術(shù)流失，員工不擔心失業(yè)，甚至子承父業(yè)，幾代人在同一個(gè)企業(yè)工作。
11. 穩健經(jīng)營(yíng)，不上市、不融資。
04
拜技主義、拜金主義與隱形冠軍的成長(cháng)土壤
為什么中國工業(yè)制造業(yè)發(fā)展到今天，會(huì )遇到隱形冠軍稀缺的困境？我們跟德國、日本的差距究竟是怎么產(chǎn)生的？
從德國、日本隱形冠軍成長(cháng)規律來(lái)看，它們有一個(gè)顯著(zhù)的共同點(diǎn)——就是拜技主義、長(cháng)期主義、崇尚工匠精神?？梢哉f(shuō)在一定程度上，是拜技主義、長(cháng)期主義讓德國和日本涌現出一大批隱形冠軍。而我們是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成。我們與德日的差別不僅僅是在硬件上，而關(guān)鍵在價(jià)值觀(guān)和文化上。
什么是拜技主義？就企業(yè)而言，信仰技術(shù)，技術(shù)第一，技術(shù)立企，把追求技術(shù)卓越當做企業(yè)的信仰和生命線(xiàn)；對社會(huì )而言，是一種價(jià)值觀(guān)和對人的尊重。
厲害的企業(yè)厲害在哪兒？就是厲害在產(chǎn)品技術(shù)上。什么是一流企業(yè)？說(shuō)到底一流企業(yè)就是產(chǎn)品技術(shù)一流。隱形冠軍要占據行業(yè)領(lǐng)頭位置，必須得拿產(chǎn)品說(shuō)話(huà)，做出來(lái)的產(chǎn)品一定得是最牛的。因此，這些企業(yè)一定是崇尚技術(shù)、癡迷技術(shù)、追求技術(shù)。隱形冠軍之所以成為隱形冠軍，靠的是一批高水平的研發(fā)人員、工藝人員、工人技師、管理人員。因此，這些人在企業(yè)中必須有足夠的地位。
我是工人出身，我們當年最崇拜的就是八級工。按照現在說(shuō)法就是工匠、高級技師。1956年國家第一次進(jìn)行工人八級制考級，我們企業(yè)有一位老師傅不到30歲就考上了國家第一批八級車(chē)工，立馬就成為大家的偶像。紀錄片《中國工匠》中展示的那些高超技藝，大概就是八級工的技術(shù)水平。產(chǎn)品最終要靠工人干出來(lái)，誰(shuí)技術(shù)牛大家就崇拜誰(shuí)！這就是拜技主義。
在德國和日本，這種對技術(shù)的尊重、對技術(shù)牛人的尊重是常態(tài)。這兩個(gè)國家崇尚工匠精神，無(wú)論是企業(yè)，還是社會(huì )民眾，都對科學(xué)技術(shù)和技術(shù)能人有足夠的尊重。這種拜技主義下的人文環(huán)境和企業(yè)氛圍，為隱形冠軍的形成，提供了一個(gè)必要的社會(huì )基礎。
我們也曾經(jīng)有過(guò)這樣的時(shí)刻。但遺憾的是，這些年，年輕人的偶像已經(jīng)被明星所替代，我們的價(jià)值觀(guān)發(fā)生了偏移，失去了產(chǎn)生隱形冠軍最重要的社會(huì )基礎。而同樣的偏差，也發(fā)生在中國企業(yè)對人的價(jià)值判斷和實(shí)際使用中。
拜技主義還體現在對科學(xué)研究的執著(zhù)和技術(shù)創(chuàng )新的癡迷。這方面最有代表性的國家是美國。美國對創(chuàng )新的驅動(dòng)和鼓勵有目共睹，美國也因此成為全球科技發(fā)明和技術(shù)創(chuàng )新最多的國家。
什么是拜金主義？拜金主義原本是一個(gè)倫理學(xué)術(shù)語(yǔ)，后來(lái)引申為一種社會(huì )價(jià)值觀(guān)。但就企業(yè)而言，拜金主義就是實(shí)用主義。短期主義，什么賺錢(qián)干什么，八面出擊，打一槍換一個(gè)地方。創(chuàng )辦企業(yè)初心是為了生存。生存解決之后希望賺更多的錢(qián)，什么時(shí)髦干什么。賺錢(qián)既是初心，也是目的。這樣很難在一個(gè)行業(yè)持續專(zhuān)注幾十年。
拜金主義、短期主義價(jià)值觀(guān)主導的企業(yè)極難成為隱形冠軍，但隱形冠軍往往是細分市場(chǎng)里最賺錢(qián)的那一個(gè)。
我們經(jīng)過(guò)幾十年奮斗，隱形冠軍企業(yè)卻很少，跟我們的社會(huì )價(jià)值觀(guān)和企業(yè)所處的環(huán)境有直接關(guān)系。
改革開(kāi)放初期，大多數民營(yíng)企業(yè)為了生存創(chuàng )業(yè)。什么賺錢(qián)干什么，打一槍換一個(gè)地方。賺了錢(qián)還想賺更多的錢(qián)。盲目擴張規模、盲目多元化，很難做到在一個(gè)細分市場(chǎng)專(zhuān)注幾十年做好一個(gè)產(chǎn)品。
而國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時(shí)期，有固定的產(chǎn)品分工。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟，為了生存、為了發(fā)展，也是什么賺錢(qián)干什么。與計劃經(jīng)濟時(shí)期相比，這應該是進(jìn)步。
但改革開(kāi)放后，尤其是2000年以后，國有企業(yè)始終把追求企業(yè)規模放在第一位，這與考核指揮棒的導向有關(guān)。加之企業(yè)一把手定期輪崗，現實(shí)中也很難做到在一個(gè)細分市場(chǎng)專(zhuān)注幾十年。這些短期行為都是妨礙隱形冠軍企業(yè)成長(cháng)的原因。
企業(yè)追求價(jià)值最大化無(wú)可厚非，關(guān)鍵是你的初衷是什么？到底什么樣的企業(yè)最賺錢(qián)？而且可以做到一直最賺錢(qián)？其實(shí)答案很明顯——隱形冠軍！隱形冠軍是細分市場(chǎng)NO.1。那么，它一定是細分市場(chǎng)最賺錢(qián)的企業(yè)之一，除非這個(gè)行業(yè)消失了。
05
德國人是“方腦袋”，中國人是“圓腦袋”
顯然，中國所擁有的隱形冠軍數量與工業(yè)制造大國的體量極不相稱(chēng)。究其原因，除了國家間工業(yè)化持續年代長(cháng)短不同，更重要的是價(jià)值觀(guān)不同，是具體做事的人和背后支撐他的文化不同。
有人說(shuō)中國人跟德國人最大的區別，在于德國人是“方腦袋”，中國人是“圓腦袋”。
所謂德國人的“方腦袋”，按中國話(huà)就是“一根筋”——刻板、認死理。只要有規則、有標準，德國人一定認認真真、原原本本執行，絕不走樣。這與德國人的工匠精神一脈相承。
在德國的中國人說(shuō)，有時(shí)候覺(jué)得德國人太古板、太教條、太不靈活、太沒(méi)有必要。細想想，德國人一根筋的“方腦袋”，正是德國產(chǎn)品質(zhì)量精益求精的根本保障。產(chǎn)品質(zhì)量不是靠企業(yè)里的幾個(gè)能人能保障的，得靠所有人的共同努力才行。
我在企業(yè)里當過(guò)工人，搞過(guò)質(zhì)量檢驗，做過(guò)工藝員，對此深有體會(huì )。我們很多產(chǎn)品一旦大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性、一致性、可靠性就保證不了。為什么會(huì )這樣？其實(shí)就跟我們中國人的“圓腦袋”有關(guān)系。
中國人所謂的“圓腦袋”，就是太會(huì )變通、太靈活，總能找到突破規則的辦法。在每一個(gè)小環(huán)節上都突破那么一點(diǎn)點(diǎn)，集合在一起，往往就是個(gè)大事情。
德國社會(huì )崇尚工匠精神，幾乎人人都能一絲不茍完成自己的本職工作?！胺侥X袋”背后是德國人的文化，是骨子里的東西，融入了德國人的基因。這樣的自覺(jué)性不需要考核、不需要激勵、也不需要監督，是與生俱來(lái)的文化使然。
那么，除了文化因素，我們培育隱形冠軍還要面對哪些問(wèn)題？如何才能突破這些阻礙和瓶頸呢？
首先是要保持專(zhuān)注。厘清企業(yè)“做大”與“做強”的邏輯關(guān)系，避免陷入盲目多元化陷阱。
最近海航、北大方正破產(chǎn)引起社會(huì )高度關(guān)注。海航成立最初的定位非常明確：主營(yíng)航空。但前幾年我們看到的是，海航金融控股集團幾乎在購買(mǎi)全世界，全方位出擊，出手之大令人瞠目結舌，似乎全世界的銀行都是他們家開(kāi)的。
北大方正最初定位是依托北大做科技成果轉化，尤其是王選院士發(fā)明的激光照排技術(shù)。遺憾的是北大方正沒(méi)有始終堅守這個(gè)主業(yè)?？赡苡X(jué)得光搞這些產(chǎn)品規模做不大，可惜了北大這么大的一塊牌子。于是全面開(kāi)花，舍本求末，開(kāi)始盲目投資、盲目求大就已經(jīng)注定了北大方正的最終命運。機關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。
一說(shuō)做大，中國企業(yè)往往很容易就選擇多元化，似乎只有多元化才能顯示自己的企業(yè)足夠強、足夠大?？杉毞质袌?chǎng)通吃規模也就那么大，對于追求規模業(yè)績(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)就不過(guò)癮了。
怎么辦呢？哪個(gè)行業(yè)規?？偭看缶瓦M(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，比如汽車(chē)整車(chē)、房地產(chǎn)行業(yè)。以為這樣做可以很快賺錢(qián)，迅速做大規模，實(shí)現高速發(fā)展。殊不知隔行如隔山，一旦踏進(jìn)去，萬(wàn)劫不復的例子不勝枚舉。海航、方正、樂(lè )視都是血淋淋的教訓。
而德國隱形冠軍絕不會(huì )盲目做大，也不會(huì )輕易搞多元化。他們通常的邏輯是先做強，再做大。先把一個(gè)產(chǎn)品做到足夠的好、足夠的強，再去做另一個(gè)相關(guān)產(chǎn)品。
日本索尼、松下創(chuàng )業(yè)早期就是家電產(chǎn)品的隱形冠軍，后來(lái)在相關(guān)領(lǐng)域不斷拓展，又成了其他家電產(chǎn)品的隱形冠軍，公司規模逐漸擴大。下面子公司、孫公司有不少都是隱形冠軍，產(chǎn)品可以做到東方不亮西方亮。這種多個(gè)隱形冠軍的集合，才是企業(yè)做強、做大的根本之道。
其次，要實(shí)現科研與技術(shù)的正向研究和突破。
我們與世界的差距，本質(zhì)是科學(xué)技術(shù)的差距。40 年前剛剛打開(kāi)國門(mén)，我們與國外先進(jìn)企業(yè)的差距，幾乎一個(gè)天上，一個(gè)地上。通過(guò)模仿先進(jìn)技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，快速縮短了差距。整車(chē)、整機（主機）在某些領(lǐng)域我們有企業(yè)已經(jīng)躋身世界先進(jìn)行列。常有國人引以為豪，以為照這樣發(fā)展，用不了多少年，我們就可以雄踞世界了。但事實(shí)上，我們發(fā)現再往前走，每一步都十分艱難，為什么？
舉一個(gè)爬山的例子。40年前我們在山腳下，發(fā)達國家企業(yè)在山頂上，所以他們愿意幫助我們。用市場(chǎng)換技術(shù)，我們迅速趕上來(lái)了，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢。
有人認為我們僅用了短短幾十年時(shí)間，走過(guò)了發(fā)達國家上百年的歷程，是靠中國人的勤奮和聰明。這話(huà)對一半。
最根本的原因是我們在山腳下的時(shí)候，人家給了我們爬山的梯子。人家把先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以各種方式給了我們，我們省略了研制過(guò)程，知其然并不知其所以然，我們吃的是現成飯?？墒钱斘覀兘咏巾?，與他們形成近乎競爭關(guān)系時(shí)，攻占山頂的梯子他們就不會(huì )給了。而這登山的最后差距就是隱形冠軍。
這些年我們的工業(yè)設計和技術(shù)突破主要是逆向創(chuàng )新，正向創(chuàng )新少之又少。一旦技術(shù)來(lái)源被切斷，我們的環(huán)境只會(huì )變得越來(lái)越難。俗話(huà)說(shuō)行百里半九十，最后這十里實(shí)際上相當于還在半山腰上。誰(shuí)在山頂？達到百里者，隱形冠軍也！
此外，還要解決好首臺、首套試用的難題。我們在攻克研發(fā)替代進(jìn)口產(chǎn)品時(shí)，長(cháng)期以來(lái)遇到一個(gè)障礙，就是首臺、首套誰(shuí)來(lái)驗證？誰(shuí)來(lái)試用？國內客戶(hù)有100個(gè)理由不愿意做國內首臺、首套試驗品。生產(chǎn)廠(chǎng)家愿意承擔全部經(jīng)濟損失也沒(méi)有人愿意干。關(guān)鍵是誰(shuí)承擔責任？責任涉及烏紗帽，涉及利益。如果跟我半毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有，我干嘛要承擔這么大的風(fēng)險？使用進(jìn)口的隱形冠軍產(chǎn)品，還有出國培訓的機會(huì )，萬(wàn)一出了問(wèn)題，世界上最好的產(chǎn)品都不行，我有什么辦法？
目前解決這個(gè)老大難問(wèn)題的辦法是設立國家專(zhuān)項，將研發(fā)生產(chǎn)機構與用戶(hù)捆綁在一起，用行政命令+政府資金引導，你愿意用也得用，不愿意用也得用。也意味著(zhù)萬(wàn)一出了問(wèn)題不用你承擔全部責任。從項目實(shí)施來(lái)看效果不錯。終于在現有體制下找到了可以解決問(wèn)題的辦法?？墒?，沒(méi)有列入國家專(zhuān)項的產(chǎn)品怎么辦？
德國隱形冠軍一樣會(huì )遇到這個(gè)問(wèn)題。他們是怎么解決的？當主機廠(chǎng)根據客戶(hù)需求研發(fā)創(chuàng )新產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì )按照總體設計要求，請長(cháng)期合作的零部件隱形冠軍企業(yè)同步研發(fā)，并提出成本預算。自然不存在研發(fā)出來(lái)誰(shuí)試用的問(wèn)題。當然，也可能主機廠(chǎng)同時(shí)對兩家配套廠(chǎng)提出試制要求。
我們引進(jìn)的國際先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品，往往已經(jīng)有關(guān)鍵零部件配套企業(yè)。國內主機廠(chǎng)繼續進(jìn)口國外關(guān)鍵零部件順理成章，要想替代難上加難。一定程度上可以說(shuō)，這也是后發(fā)劣勢。
06
放棄“拜金主義”，天下沒(méi)有免費的捷徑
從2018年起，工信部每年都會(huì )公布單打冠軍名單，中外管理也連續三年在評選“中國造隱形冠軍”。政府的方向性引導和鼓勵，對中國隱形冠軍的成長(cháng)是個(gè)利好消息。目前評選出來(lái)的這些隱形冠軍已經(jīng)顯現出一些共同的特點(diǎn)：
1. 拜技主義是創(chuàng )業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。創(chuàng )業(yè)者的初心是出于對某種產(chǎn)品、某項技術(shù)的喜好熱愛(ài)。
2. 國有企業(yè)能堅守原來(lái)生產(chǎn)的產(chǎn)品不動(dòng)搖。
3. 專(zhuān)注細分市場(chǎng)產(chǎn)品十年、二十年，堅持長(cháng)期主義。
4. 民營(yíng)家族企業(yè)為主。
5. 堅持長(cháng)期研發(fā)投入。
6. 不斷學(xué)習借鑒國際先進(jìn)技術(shù)。
——我們隱形冠軍企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)特點(diǎn)已經(jīng)與德日相似了。
接下來(lái)，講兩個(gè)我自己調研的中國隱形冠軍案例。
案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行業(yè)隱形冠軍
20年前，晨光生物是一個(gè)“四無(wú)企業(yè)”：無(wú)學(xué)歷（統統是中專(zhuān)畢業(yè)）；無(wú)技術(shù)（都是普通工人）；無(wú)資金（自己工資夠吃夠喝就不錯了）；無(wú)背景（他爹不是李剛）。經(jīng)過(guò)二十年奮斗，他們在植物萃取行業(yè)有三個(gè)單品成為世界NO.1，而競爭對手是美國、以色列等業(yè)界知名的國際公司。
他們是怎么做到的呢？
晨光公司有一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )始人盧慶國，二十年前一個(gè)偶然機會(huì )進(jìn)入了植物萃取行業(yè)，他以敏銳的眼光察覺(jué)到這是一個(gè)高利潤且有巨大市場(chǎng)的行業(yè)。盡管他們對此幾乎一無(wú)所知。我們國家這個(gè)行業(yè)也處于非常低的水平階段，連印度都不如。
盧慶國是一個(gè)技術(shù)迷，他喜歡動(dòng)腦筋，喜歡琢磨，不斷給自己、給同伴們提出新的點(diǎn)子、新的要求。他們自己設計制造設備，自己生產(chǎn)母雞下蛋。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，從手工生產(chǎn)到半機械化、機械化、自動(dòng)化，目前單條生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)能已是世界第一。二十年發(fā)展過(guò)程中，有無(wú)數誘惑，盧慶國心無(wú)旁騖始終專(zhuān)注植物萃取行業(yè)。他們獲得兩項國家科技進(jìn)步二等獎，突破了美國、以色列的技術(shù)壁壘。拜技主義發(fā)展路線(xiàn)引領(lǐng)他們攀登產(chǎn)品技術(shù)高峰——這是老一代民營(yíng)企業(yè)家的故事。
案例二：深圳星漢激光
星漢激光創(chuàng )辦人周少豐畢業(yè)于華中科技大學(xué)激光專(zhuān)業(yè)。畢業(yè)后直接進(jìn)入一家國外的激光公司。從工人做起，用了十多年時(shí)間幾乎干遍了所有的崗位，極其用心。他是一個(gè)典型的技術(shù)控。前幾年，他創(chuàng )業(yè)做半導體激光器，這屬于高科技關(guān)鍵元器件。目前，他們在國內技術(shù)領(lǐng)先，可以替代進(jìn)口，產(chǎn)品達到國際同行業(yè)隱形冠軍水平，滿(mǎn)足許多行業(yè)的需要。解決了卡脖子技術(shù)——這是年輕一代民營(yíng)企業(yè)家的故事。
這兩個(gè)案例是中國隱形冠軍的代表，它們有個(gè)共同特點(diǎn)——就是是拜技主義、長(cháng)期主義。這兩個(gè)企業(yè)對技術(shù)創(chuàng )新的追求和對人才的態(tài)度高度一致，企業(yè)有尊重人才和技術(shù)的氛圍。剖析它們的成長(cháng)歷程，可以發(fā)現它們都是靠自己的核心技術(shù)走向世界，是技術(shù)創(chuàng )新幫助他們突破桎梏，站到世界舞臺的。
可見(jiàn)，拜技主義、長(cháng)期主義是世界隱形冠軍成長(cháng)的共同規律。要想成為隱形冠軍，天下沒(méi)有免費的午餐，更沒(méi)有捷徑可走。
同樣，要解決中國制造大而不強之痛，就必須要培育我們自己的制造業(yè)隱形冠軍集群。提倡拜技主義、長(cháng)期主義。讓科學(xué)研究精神和技術(shù)創(chuàng )新深入到中國人的社會(huì )生活中，為隱形冠軍成長(cháng)提供文化和機制的土壤。
客觀(guān)講，世界對中國的依賴(lài)是柔性的，中國對世界的依賴(lài)是剛性的。中國高端制造業(yè)對關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的需求，三分之二要依賴(lài)國際隱形冠軍企業(yè)提供，這是剛性的。說(shuō)關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是中國制造業(yè)的錨，一點(diǎn)不為過(guò)。
我們認清了隱形冠軍煉成的規律，才能使有志于成為隱形冠軍的企業(yè)家少走彎路，讓更多的中國隱形冠軍成長(cháng)，解國家之痛，產(chǎn)業(yè)之痛。
