本網(wǎng)訊 自2015年7月底禾嘉集團年中工作會(huì )議召開(kāi)以來(lái)，禾嘉集團自上而下掀起了一股學(xué)習“新常態(tài)、新起點(diǎn)、新征程”的浪潮。
夏朝嘉主席在年中工作會(huì )議上提出的關(guān)于“新常態(tài)下該怎么辦？”的工作報告中，指出了集團在36周歲之際，面臨以速度變化、結構優(yōu)化、動(dòng)力轉換為特征的新常態(tài)后，禾嘉未來(lái)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢何去何從的嚴峻問(wèn)題，他通過(guò)改變舊的思維、創(chuàng )造新的市場(chǎng)、顛覆傳統管理模式、第二次創(chuàng )業(yè)需要清空放下，重新再出發(fā)等四個(gè)方面闡述了他對集團下一步的發(fā)展思路，其精彩演講對于整個(gè)集團堅定信心、保持定力具有思考前瞻，思想引領(lǐng)的意義。
為貫徹本次會(huì )議精神，在禾嘉集團產(chǎn)業(yè)轉型創(chuàng )新領(lǐng)導小組的指導下，公司全體員工展開(kāi)了一場(chǎng)“新常態(tài)、新起點(diǎn)、新超越”的專(zhuān)題學(xué)習和全員大討論，很多管理人員乃至基層員工，都能充分結合自身崗位，開(kāi)動(dòng)腦筋，敢想敢言，在新常態(tài)下積極轉變思路，創(chuàng )新拓展，為實(shí)現集團公司全面轉型目標獻計獻策。
據悉，經(jīng)過(guò)幾輪學(xué)習和討論，大家積極撰寫(xiě)學(xué)習心得，并踴躍投稿。截至發(fā)稿共收到來(lái)自成配、成保、飛球、博美、種業(yè)以及總部的、具有深度分析的觀(guān)點(diǎn)文章和調研報告107篇，其中不乏大量的創(chuàng )新觀(guān)點(diǎn)和改革思路，對于公司的轉型升級具有極其重要的意義。
總部選送的文稿中提到，“我們的制造業(yè)不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)新設備、新技術(shù)。提高技術(shù)創(chuàng )新能力，方能實(shí)現中國智造；利用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數據等對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行梳理重構，整合上游供應商、下游客戶(hù)，使企業(yè)價(jià)值最大化，創(chuàng )新出新常態(tài)下適宜的盈利模式?！?/p>
“我們可以參考工業(yè)強國德國的發(fā)展之路。德國企業(yè)的領(lǐng)導人，具有強大的前瞻能力，在危機面前不急不徐，選好方向，認真、嚴謹、積極平穩地度過(guò)危機?！?/p>
“要從企業(yè)的發(fā)展戰略出發(fā)，充分考慮行業(yè)的特殊性如裝備的專(zhuān)用性等諸多因素，把產(chǎn)業(yè)轉型、升級和創(chuàng )新有機地結合起來(lái)，而不是盲目的引進(jìn)先進(jìn)設備以擴大產(chǎn)能?！?/p>
“借鑒學(xué)習共享經(jīng)濟案例——以世服宏圖虛擬辦公共享模式為例，可以將集團不同業(yè)態(tài)的公司的產(chǎn)品模式、管理模式和服務(wù)模式進(jìn)行共享模式的重塑，從孤立的，單一的，封閉的模式轉變?yōu)橐环N可溶性的產(chǎn)業(yè)鏈模式，繼而將我們的企業(yè)融匯與共振，在動(dòng)態(tài)中完成新一輪的資源整合，并形成禾嘉新的業(yè)態(tài)變革?！?/p>
成保選送的文稿中提到，“我們的企業(yè)要轉型，首先是集團的每一位管理者要轉型，要具備自己嶄新的思路和價(jià)值觀(guān)，”
“因為企業(yè)轉型是組織構架和運營(yíng)模式以及思維方式整體性的轉變，所以最大的挑戰是來(lái)源于我們自己?！?/p>
“必須以檢測設備為核心，延伸產(chǎn)品線(xiàn)，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，增加產(chǎn)品的附加值。并建立“金字塔”結構的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊伍，培養行業(yè)專(zhuān)家型技術(shù)人員，提升行業(yè)話(huà)語(yǔ)權?！?/p>
“合建汽車(chē)檢測站（沈陽(yáng)成保就是成功案例），成?？梢杂卯a(chǎn)品和技術(shù)入股，與他人與單位合建檢測站，增加利潤增長(cháng)點(diǎn)。我公司可進(jìn)行立體停車(chē)場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，并且立體停車(chē)場(chǎng)的主體結構及控制系統，以公司的自身實(shí)力是完全可以勝任的，即使有什么難點(diǎn)，也可進(jìn)行委外研發(fā)。提高人員的素質(zhì)與技能，是公司發(fā)展壯大的前提與保障，不僅要加強開(kāi)發(fā)人員的培養，更要提高一線(xiàn)員工的技能?！?/p>
成配選送的文稿中提到：“鞏固現有市場(chǎng)，針對目前的宏觀(guān)狀態(tài)，先做好現有市場(chǎng)的份額，同時(shí)做好項目開(kāi)發(fā)、引進(jìn)技術(shù)核心人才?！?/p>
“唯有適應市場(chǎng)化新常態(tài)，把握客戶(hù)的個(gè)性化需求，打造實(shí)銷(xiāo)產(chǎn)品的能力，才是我們的出路?！?/p>
“讓銷(xiāo)售、技術(shù)、質(zhì)量部門(mén)通通‘走出去’，開(kāi)拓新市場(chǎng)，恢復市占率，與主機廠(chǎng)多溝通，利用技術(shù)人員對產(chǎn)品的認識，增強主機廠(chǎng)的信心?！?/p>
“成本精細運作異常重要，必須將公司和錢(qián)相關(guān)的物和料、備件清理精細核準有可靠數據支撐的消耗統計和庫存計劃，盡力減少不必要的庫存；根據產(chǎn)量安排人員合理分流，在確?；究蛻?hù)需求時(shí)盡力減少生產(chǎn)時(shí)間和減少庫存，每月要嚴格按照計劃進(jìn)行，目標清晰信息暢通全廠(chǎng)一盤(pán)棋；OEE 引入已經(jīng)到納入日常工作的時(shí)期。因為這是個(gè)全方位考量設備生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)的指標，如果分散從看很不錯，但成本、效率、合格率幾項指標沒(méi)有有機結合，影響團隊協(xié)作和共同進(jìn)步?！?/p>
飛球選送的文稿中提到：“我們要努力形成小項目組撬動(dòng)大集團的效應，構建一個(gè)自我調節、自我促進(jìn)的管理生態(tài)系統，通過(guò)對投資決策過(guò)程管理的思考，和對崗位分析、人員使用、薪酬設計的思考，實(shí)現優(yōu)化資源配置，加大相互協(xié)作，提升管理水平，尋找并滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，實(shí)現企業(yè)價(jià)值和員工的自我價(jià)值?！?/p>
“從設計方面和改變加工工藝等方面入手降低消耗，這方面我們有很大的空間；其次是采購風(fēng)險控制，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，達到安全采購；此外生產(chǎn)的合理布局，設備和人員的整合、生產(chǎn)程序的有效調整，合理調整后勤人員的配置，達到?jīng)]有一個(gè)多余的人員，能有效降低成本開(kāi)支?！?/p>
“要改革‘誰(shuí)分管誰(shuí)負責’的傳統管理模式，建立‘分工協(xié)作，責任共擔’的新模式，建立科學(xué)合理的考核機制，制定科學(xué)合理的考核辦法。公司層面設專(zhuān)門(mén)機構，對管理者個(gè)人和團隊的日常工作和創(chuàng )新工作（包括合理的建議）進(jìn)行評分登記，按期進(jìn)行評比考核，評比時(shí)，要結合主要責任和共擔責任的主、次、輕、重，考核結果交總經(jīng)理，由總經(jīng)理兌現獎、罰?！?/p>
種業(yè)選送的文稿中提到，“對于產(chǎn)品品種、規格的覆蓋面上，企業(yè)不僅要大做文章，更要在產(chǎn)品的結構和材料上進(jìn)行創(chuàng )新，在產(chǎn)品的驅動(dòng)和控制上進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)一步滿(mǎn)足用戶(hù)的特殊需求；而這一切的前提，是做好市場(chǎng)調查與預測，充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，適度對其他同行進(jìn)行收編與整合；將產(chǎn)品生產(chǎn)分包出去?！?/p>
“必須要擁有一套現代化的加工設備，才能保證并提高所出品的種子質(zhì)量；由于涉及到出口業(yè)務(wù)，有必要對倉儲相關(guān)人員進(jìn)行簡(jiǎn)單的英文培訓，以保證出口種子的加工準確性?！?/p>
“就雜交水稻種子的出口而言，近幾年經(jīng)營(yíng)方式已轉變。大部分企業(yè)已經(jīng)從單純的種子出口轉型為技術(shù)出口，大大降低了進(jìn)口成本。深化與外國客戶(hù)的合作的同時(shí)尋求新的發(fā)展，與當地企業(yè)建立合資公司，整合雙方優(yōu)勢資源，共同開(kāi)發(fā)國際市場(chǎng)?！?/p>
博美選送的文稿中提到，“總之，我們需要重新部署戰略，要好好規劃，明確目標，找出自身優(yōu)勢，找準切入點(diǎn)，設計思維模式，提出差異化競爭的新思路和新戰略，在組織構架進(jìn)行重組，打通供應鏈，打造垂直的平臺?！?/p>
“打造連鎖模式下的信息化門(mén)店，讓門(mén)店采用符合生產(chǎn)企業(yè)、平臺運營(yíng)、門(mén)店自身三方利益模式；解決O2O面臨的價(jià)格瓶頸，為O2O模式落地建立厚實(shí)的基礎；解決‘最后一公里’，運送、安裝和售后服務(wù)，變傳統的經(jīng)銷(xiāo)商將轉變?yōu)榉?wù)商?！?/p>
“博美應深入挖掘國家區域經(jīng)濟發(fā)展戰略帶來(lái)的商機，繼續在川內二、三線(xiàn)城市開(kāi)辦連鎖商場(chǎng)，填補這些城市中高端建材家居市場(chǎng)的空白。細分市場(chǎng)，區分高中低端市場(chǎng)，有層次地選擇經(jīng)銷(xiāo)商和家居品牌，亦可以開(kāi)始往三四線(xiàn)城市發(fā)展?！?/p>
