作者：陳國環(huán)
來(lái)源：一針video
一、選擇：定戰略要懂得“出局看局”
企業(yè)應該怎么制定戰略？很多人認為企業(yè)戰略就是取舍的問(wèn)題。在我自己操盤(pán)了兩家公司后，我發(fā)現取舍問(wèn)題是第二位的，因為很多小企業(yè)根本就沒(méi)有取舍的機會(huì )。
比如對于一家200人規模、營(yíng)收1個(gè)億的公司，有啥可取舍的？要是說(shuō)不做這個(gè)主營(yíng)了，那你告訴我做什么？取舍是屬于大公司的，只有當業(yè)務(wù)形態(tài)太多時(shí)，才必須學(xué)會(huì )放棄和取舍。
對于我們95%以上的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，做戰略的第一步是選擇，不是聚焦、不是取舍。但在做出戰略選擇之前，要先懂得“不選擇”什么，這就要先看那些死掉的公司，只有當直面“死亡”時(shí)，才知道靜下來(lái)思考自己真正想要什么。
我關(guān)注新經(jīng)濟比較多，重點(diǎn)探討一下新經(jīng)濟公司。這些公司的死亡率非常高，并不是說(shuō)它們沒(méi)有錢(qián)，它們的錢(qián)非常多，但包括像王思聰的熊貓直播基本上也死掉了。這是為什么呢？這背后都是戰略的選擇問(wèn)題，你到底想做什么？終點(diǎn)要走向哪里？一問(wèn)三不知。
去年無(wú)人貨架在3個(gè)月時(shí)間內出現了3000多家公司，血戰3個(gè)月全部死亡，一下子燒掉了幾百億資金。其中大部分死于行業(yè)競爭。許多無(wú)人貨架頭部公司的戰略是“快速點(diǎn)位大戰”，高速擴張。但是這種盲目擴張，卻忽視了這個(gè)行業(yè)最核心的特點(diǎn)——貨損率。一些公司的貨損率竟然高達30%，最高甚至達到40%。而行業(yè)本身的毛利率平均也就10%多，它這樣怎么能賺錢(qián)？肯定會(huì )走向困境的。
在這種新賽道上，戰略?xún)?yōu)劣直接決定了誰(shuí)將最終勝出?？上У氖?，大多數公司都是從生意的角度切進(jìn)去的。只有極少數企業(yè)一開(kāi)始就真正思考清楚自己要怎么做。大多數企業(yè)都認為“我先活下來(lái)最關(guān)鍵”。這個(gè)沒(méi)錯，但活下來(lái)并不意味著(zhù)知道未來(lái)怎么走，很多人都沒(méi)去想這個(gè)問(wèn)題。
那么，該怎么做戰略選擇呢？就是我經(jīng)常說(shuō)的，做戰略選擇要懂得“出局看局”。百動(dòng)不如一靜，一靜不如一思。在做企業(yè)的戰略思考時(shí)，要以局外人的眼光去審視，只有這樣才能把問(wèn)題看得比較透。這也就是馬云說(shuō)的：因為我不懂，所以我成功。
要學(xué)會(huì )培養“以終為始”的戰略思考邏輯，站在產(chǎn)業(yè)終局的角度回過(guò)頭來(lái)看現在，問(wèn)題一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未來(lái)上名校的話(huà)，你就需要了解要為此儲備什么能力。
具體來(lái)說(shuō)，以“出局看局”的心態(tài)來(lái)做戰略選擇，只要搞明白這3方面就夠了：
第一，行業(yè)趨勢、行業(yè)增速問(wèn)題。
目前這個(gè)行業(yè)是夕陽(yáng)行業(yè)，還是朝陽(yáng)行業(yè)？這不能簡(jiǎn)單地只看增速，比如去年16%的增長(cháng)今年變成13%時(shí)，企業(yè)家就要去思考明年是不是會(huì )變成8%？不能在一個(gè)即將死亡的夕陽(yáng)行業(yè)中做企業(yè)。雖然有可能存量市場(chǎng)看著(zhù)還很大，但在走下坡路時(shí)是很難做出來(lái)的。
一定要選朝陽(yáng)行業(yè)，看行業(yè)每年的增長(cháng)速度是不是會(huì )持續疊加。王興當年做美團時(shí)，剛開(kāi)始增長(cháng)率只有25%，整個(gè)市場(chǎng)規模是25億左右，后來(lái)逐漸變成40%、50%多的增長(cháng)速度，5000多億的總規模。選擇是非常重要的，如果行業(yè)趨勢沒(méi)看明白，貿然跳進(jìn)去就是把錢(qián)帶進(jìn)去、人帶進(jìn)去了，就有可能出不來(lái)了。
所以第一步要把行業(yè)趨勢看透，行業(yè)現狀如何？未來(lái)增長(cháng)速度怎么樣？背后的邏輯是什么？這很重要。
第二，行業(yè)容量有多大。
這決定了你創(chuàng )業(yè)的最終極目標。你的員工為什么要跟著(zhù)你走？許多員工是有偉大志向的。為什么那么多人跟著(zhù)馬云走？2000年時(shí)，馬云就說(shuō)我們要做全球最偉大的公司。當時(shí)誰(shuí)最偉大？Google、蘋(píng)果、微軟。所以，企業(yè)家的愿景有多大，企業(yè)里的人才層次就有多高。
我曾經(jīng)看過(guò)一家企業(yè)，核心成員由好幾個(gè)斯坦福大學(xué)歸國的科學(xué)家博士組成。聊完以后，我知道這家公司可以成長(cháng)為500-1000億美元的大公司，但他們的愿景太“爛”，創(chuàng )始人只是說(shuō)要做100億美元的規模。
所以作為創(chuàng )始人，有義務(wù)告訴你帶領(lǐng)的員工我們在做一件什么樣的事情，這件事情將會(huì )有多大規模，最終要到哪里去。就像馬云告訴阿里巴巴的員工，阿里要做那么遠一樣。阿里現在有一個(gè)新戰略——成為第五經(jīng)濟體、10萬(wàn)億的交易額，這都是以前沒(méi)提過(guò)的，過(guò)往只說(shuō)我們要做中國互聯(lián)網(wǎng)前三。這些“虛的東西”都是需要創(chuàng )始人跳出來(lái)思考的。
第三，服務(wù)的關(guān)鍵用戶(hù)。
企業(yè)的用戶(hù)在哪里？找到用戶(hù)以后，要看用戶(hù)的關(guān)鍵痛點(diǎn)在哪里？痛點(diǎn)有很多，但就像一個(gè)人只有腦死亡才叫死亡，只有一槍打中腦袋才算打中要害，打手打腳都死不了，所以要找到關(guān)鍵用戶(hù)的關(guān)鍵痛點(diǎn)、關(guān)鍵細節，這都是戰略思考最核心的東西。
企業(yè)的戰略是不是已經(jīng)足夠達到用戶(hù)的關(guān)鍵心智？創(chuàng )始人要去想這一點(diǎn)，天馬行空地想，但是求證要小心。這就是曾鳴教授常說(shuō)的一句話(huà)“大膽設想，小心求證”。阿里創(chuàng )業(yè)的每個(gè)階段都是這么一個(gè)個(gè)選擇的結果。
想好了這些關(guān)鍵點(diǎn)后，找一個(gè)最細的細節點(diǎn)，先投一筆小錢(qián)進(jìn)去試試，不能一下子就投幾個(gè)億進(jìn)去。我輔導過(guò)一家公司，做房地產(chǎn)出身的，賬目打開(kāi)一看，上面有100多億，打算做一個(gè)項目，一開(kāi)始就投資4個(gè)億。我跟他說(shuō)你肯定做不起來(lái)，結果燒了3年錢(qián)把4個(gè)億都燒完了，也沒(méi)做起來(lái)。先弄一點(diǎn)試試嘛，干嘛直接把大批資金砸進(jìn)去呢？
曾經(jīng)有一位戰略學(xué)教授講過(guò)一句話(huà)，讓我印象深刻。他說(shuō)：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類(lèi)帶入萬(wàn)劫不復的地獄。
所以，做戰略的第一步就是選擇。選擇是一種很強的能力，沒(méi)能力的公司才會(huì )“撒鹽”。因為最容易的就是不選擇，看別人怎么做我就怎么做，但若是沒(méi)有精準化、細化的選擇，就會(huì )導致企業(yè)的戰略失去競爭力。這是我要講的第一部分。
二、聚焦：找到支點(diǎn)，讓它成為風(fēng)暴中心
做戰略的第二步是聚焦。聚焦的核心點(diǎn)，就是要找到一個(gè)支點(diǎn)，讓它成為“風(fēng)暴中心”，企業(yè)所有資源都圍繞著(zhù)這個(gè)“風(fēng)暴中心”，力量就會(huì )變得強大。
我到趕集網(wǎng)時(shí)，它賬面上剩余的資金已經(jīng)不多了，只剩3000萬(wàn)人民幣，需要馬上進(jìn)行融資，快速地把業(yè)務(wù)做起來(lái)。在這之前，趕集做了房產(chǎn)、招聘、租房、服務(wù)、二手車(chē)等10多種品類(lèi)。連廣告詞里也說(shuō)“啥都有”，但“啥都有”等于“啥都沒(méi)有”。
所以我到趕集做的第一件事就是換戰略。當時(shí)我們每晚都在討論，哪一個(gè)環(huán)節才是能夠撬動(dòng)整個(gè)平臺的核心點(diǎn)？房地產(chǎn)市場(chǎng)很大，GDP第一名；服務(wù)市場(chǎng)也不錯，有很多創(chuàng )業(yè)公司逐漸開(kāi)始做服務(wù)；車(chē)市挺好，GDP第二名；招聘市場(chǎng)好像也可以，獵聘網(wǎng)、中華英才網(wǎng)等好多公司都在做。
入口到底是什么呢？最后我們討論下來(lái)，覺(jué)得一個(gè)人從學(xué)校畢業(yè)，肯定要先去找工作，找完工作才有錢(qián)去租房子、買(mǎi)車(chē)、享受各種服務(wù)。所以我們最后從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。這相當于之前花了10來(lái)億、基于全品類(lèi)戰略的廣告白打了。
所幸最后做成了，那年春節我們把所有品類(lèi)的廣告都轉向了招聘，招聘業(yè)務(wù)的單日流量從2000萬(wàn)暴增至最高9700萬(wàn)。
所以，做戰略的第二步就是聚焦。我經(jīng)歷過(guò)好多公司，大多都死在過(guò)于貪婪。創(chuàng )業(yè)要懂得拒絕貪婪，要有取舍。太貪的人是很難成功的，要懂得自己要什么，然后先要什么、后要什么，是有一個(gè)節奏的。
馬云早期創(chuàng )業(yè)也經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，犯過(guò)很多錯誤，什么都干。在做B2B平臺聚焦之前，阿里還做過(guò)3個(gè)業(yè)務(wù)，其中包括幫其它公司建網(wǎng)站，但最后全都死掉了。
最終，阿里決定只做外貿這個(gè)單品。當時(shí)中國最大的是內貿而不是外貿，外貿只有120萬(wàn)家企業(yè)，在整個(gè)5600多萬(wàn)家企業(yè)中是用戶(hù)最少的。阿里選擇聚焦外貿這個(gè)頻道，并且只做出口信息的提供，交易、外貿流程等其它服務(wù)都一概不做，只做一樣。
在當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達的情況下，只能建直營(yíng)體系、直銷(xiāo)團隊，中供鐵軍就是在那種時(shí)代背景下產(chǎn)生的。在業(yè)務(wù)聚焦后，阿里又把所有資源都聚焦在出口供應商身上，最終做成了。當時(shí)阿里沒(méi)有做淘寶，也沒(méi)有做支付寶。要是做雙戰略，阿里也是要死掉的。這就是阿里為什么會(huì )談取舍和聚焦，因為資源是有限的。
另外，企業(yè)在做完戰略聚焦后，就要去思考如何匹配相應的運營(yíng)模型。絕大多數公司失敗的原因，不是因為產(chǎn)品創(chuàng )新不足，不是因為戰略不夠聚焦，而是因為運營(yíng)錯配，這個(gè)比例高達89%。
運營(yíng)模型匹配不是點(diǎn)狀的、局部的，而是一個(gè)系統化、全局化的運營(yíng)工程，是包括財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等多個(gè)因素的聚合，把它們捏在一起、卷進(jìn)來(lái)，共同為戰略聚焦的核心點(diǎn)服務(wù)。
舉個(gè)例子，當初我在趕集確定了戰略聚焦招聘這個(gè)品類(lèi)后，組織結構立馬據此進(jìn)行了同步適配。所有其它頻道的員工同比例下降，大部分員工都調到招聘部去，財務(wù)、技術(shù)等人員也都過(guò)去。80%、90%的技術(shù)人員都去開(kāi)發(fā)招聘頻道，把招聘產(chǎn)品做到極致，不斷地優(yōu)化迭代、靠近用戶(hù)心智。剩下的頻道留一兩個(gè)員工維護。
最后發(fā)現效果出來(lái)了，我們在用戶(hù)端的反饋是最好的，用戶(hù)的第一反應就是“藍領(lǐng)招聘先上趕集”。趕集那個(gè)月招聘業(yè)務(wù)的營(yíng)收環(huán)比增長(cháng)400%，競爭對手58同城是70%的增長(cháng)。同一個(gè)市場(chǎng)，我們打出4倍的增長(cháng)，他們只打出70%，這就是聚焦的魅力。這是我要講的第二部分，戰略要聚焦。
三、擊穿：找到支點(diǎn)扎進(jìn)去，形成“強競爭壁壘”
在做完戰略選擇、聚焦后，做戰略的第三步就是擊穿。就像馬云所說(shuō)，“戰略就是必須找到一個(gè)極細的******，用一根很細的針使勁扎進(jìn)去，拼命地捻，把它扎透為止”。
絕大多數優(yōu)秀企業(yè)的成長(cháng)，都有這樣一個(gè)選擇、聚焦和擊穿的過(guò)程。阿里巴巴是從B2B起家的，但它是在B2B成為“大奶?！焙蟛砰_(kāi)始做淘寶的，把做B2B的優(yōu)秀員工都調到淘寶去，并且B2B業(yè)務(wù)不斷地給淘寶輸錢(qián)，集中所有資源鋪天蓋地打廣告，最后才能把E-BAY擊退。就是這么個(gè)邏輯——找到戰略聚焦的支點(diǎn)后，先把它做到“擊穿”為止。
把業(yè)務(wù)擊穿的目的，在于形成“強競爭壁壘”，比如讓人一購物就立馬想到淘寶，談到手機聊天一下子就想到微信，就是這么個(gè)邏輯。這是公司走出來(lái)的關(guān)鍵核心。否則，公司要是在尚未形成真正強大的、有絕對優(yōu)勢的、可復制的東西時(shí)新開(kāi)業(yè)務(wù)，實(shí)際上是一種逃避。
俄羅斯這個(gè)國家也是這樣。它的GDP才2萬(wàn)億美元，資源非常有限。但它重點(diǎn)突破核潛艇和洲際導彈兩方面，其它武器不太行。結果最后它的導彈是最厲害的，一發(fā)導彈可以打到1.6萬(wàn)公里之外，而美國的導彈只能打到1.25萬(wàn)公里外的地方，包括它的核潛艇也很厲害，就是把這兩樣做到了極致，所以其它國家不敢動(dòng)俄羅斯。
創(chuàng )業(yè)也是一樣。我的戰略課程很簡(jiǎn)單，就是3個(gè)關(guān)鍵詞：選擇、聚焦、擊穿。沒(méi)那么復雜，關(guān)鍵是要想透、想清楚，畢竟人都是惰性思考的，常常用戰術(shù)上的勤奮來(lái)掩蓋戰略上的懶惰。所以，做戰略的3個(gè)步驟，就圍繞著(zhù)看選擇對不對、聚焦有沒(méi)有聚焦、擊穿怎么去擊穿，這就夠了。
以我過(guò)往的經(jīng)驗，趕集、瓜子二手車(chē)，包括我輔導過(guò)的其它公司，全都是按照這3個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)做戰略的，增長(cháng)速度非?？?。我輔導過(guò)一家公司，剛接手時(shí)是1億人民幣的估值，1年結束后增長(cháng)到了30多億，交易額也從2000萬(wàn)突破到7個(gè)億，暴漲34倍。
另外，好的公司戰略一定要講完后就能讓員工記住，這樣才能往下推動(dòng)和執行。戰略要是太復雜、太不近人情，或者太理想化，員工是理解不了的。你是董事長(cháng)、CEO，應該把困難留給自己，化繁為簡(jiǎn)、化難為易，把簡(jiǎn)單的留給員工，這樣他們就容易吸收和理解公司的戰略了。那么，其實(shí)基于上述“選擇、聚焦、擊穿”這3塊來(lái)做就行了。
這是我要講的第三部分。
四、往后30-40年只有兩個(gè)趨勢
做戰略的三大核心要素“選擇、聚焦、擊穿”，還不足以形成有未來(lái)感的戰略。只是說(shuō)在目前情況下，還可以普遍適用，讓你的公司能夠活下來(lái)。未來(lái)要想勝出，還需要在戰略上進(jìn)一步升級。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，研究軍事史能夠得到諸多啟發(fā)。
1991年的海灣戰爭，改變了全球所有軍事大國對軍隊戰略的重新升級部署。這場(chǎng)戰爭有什么特點(diǎn)呢？
1991年，伊拉克突襲科威特，帶著(zhù)10萬(wàn)大軍，坦克師、裝甲師、步兵轟轟烈烈地進(jìn)去了，僅用14個(gè)小時(shí)就拿下了科威特。這是歷史上典型的集團軍作戰方式，以蘇式為主的集團軍作戰。這代表著(zhù)上一代的軍事思想，就像我們企業(yè)戰略做出來(lái)了，選擇、聚焦同時(shí)也擊穿了，就可以了嗎？打個(gè)問(wèn)號。
那么以美國為主的多國聯(lián)合部隊，又是如何攻打號稱(chēng)百萬(wàn)雄獅的伊拉克部隊呢？
第一步，先通過(guò)空中制導，干擾切斷了伊拉克所有的通信系統，伊拉克的指揮系統一下子就癱瘓了，所有伊拉克的軍隊變成各自為戰、群龍無(wú)首的狀態(tài)。
第二步，美國從航空母艦、驅逐艦里發(fā)射導彈，精準地砸到伊拉克各自為戰的裝甲師上，所有坦克瞬間癱瘓。短短幾天時(shí)間里，伊拉克損失10萬(wàn)精兵。美國在這時(shí)候才派出地面部隊清掃戰場(chǎng)。
這就是典型的戰略升級。企業(yè)未來(lái)在自己的戰略基礎上，一定要進(jìn)行升級，否則即使做了“選擇、聚焦、擊穿”還是會(huì )死掉。
往后30-40年只有兩個(gè)趨勢：
一是智能化，比如AI、大數據等新技術(shù)。企業(yè)要結合自己公司的情況，想辦法把智能化融入進(jìn)去；
二是物聯(lián)網(wǎng)，也就是萬(wàn)物互聯(lián)。
這兩點(diǎn)是下一波的浪潮，一旦出現領(lǐng)頭公司，都會(huì )比現在的阿里巴巴、騰訊、谷歌要大。這里面就會(huì )存在企業(yè)的需求升級。大家又趕上了好時(shí)機。所以我經(jīng)常說(shuō)，中國真正的創(chuàng )業(yè)才剛剛開(kāi)始，幾乎所有行業(yè)都可以重構一遍，要用變革的視角來(lái)看行業(yè)。
我們再來(lái)看阿里巴巴，它一直都在做戰略升級。馬云曾在內部組織會(huì )上講過(guò)，阿里一定會(huì )創(chuàng )造3家過(guò)1萬(wàn)億美金的公司。底氣來(lái)自哪里？就是戰略升級。
第一個(gè)升級是工具升級、工具賦能。
通過(guò)支付寶往外走，把全球用戶(hù)逐步地圈進(jìn)來(lái)?，F在澳大利亞、日本的很多商店都支持支付寶。假設整個(gè)支付寶全球化后，比如全球72億人口中，有50億人都使用支付寶，都黏在阿里的支付端口上，那么每個(gè)人1塊錢(qián)就是50億，100塊錢(qián)就是5000億。阿里通過(guò)工具賦能，讓自己的用戶(hù)無(wú)限拓展出去。
第二個(gè)升級是系統升級、系統賦能。
除了工具外，阿里在******做了那么多的東西，比如出行、醫療、餐飲、大數據等等，最終是要圍繞什么來(lái)展開(kāi)呢？那就是逍遙子張勇上臺后，阿里強力推的系統“商業(yè)操作系統”，目的是把全世界的商業(yè)模塊化、系統化，用底層數據算法來(lái)驅動(dòng)全球商業(yè)的精準匹配。
比如以后你要做工程，其實(shí)很簡(jiǎn)單，通過(guò)這個(gè)系統的算法算一下，哪個(gè)地方的工程管理水平最高，一調就出來(lái)了；哪里的水泥最便宜、質(zhì)量最好，一秒就能知道精準的數據。這是未來(lái)的世界，類(lèi)似進(jìn)駐了安卓、蘋(píng)果系統，這就是戰略升級。阿里要做的事情，往往讓前面的人聽(tīng)不懂、看不懂，最后驚呆在那里。
現在這個(gè)傳統時(shí)代，馬上就要過(guò)去了。我們做企業(yè)的一定要從終局角度來(lái)思考商業(yè)邏輯，企業(yè)的戰略升級要做到什么程度？比如說(shuō)以后AI、5G賦能餐飲行業(yè)后，還會(huì )是現在的玩法嗎？肯定不是了?？梢宰鰝€(gè)美夢(mèng)暢想一下：未來(lái)都靠智能機器人，不管你到哪里吃飯，嘴巴一呼喚，一下子就到面前了。
所以，未來(lái)戰略升級的兩個(gè)角度供大家思考，一個(gè)是工具賦能，一個(gè)是系統賦能。大家做戰略要在“選擇、聚焦、擊穿”做扎實(shí)的基礎上，再來(lái)做這兩個(gè)升級。簡(jiǎn)單分享到這里。
