作者：鄧斌
來(lái)源：北大縱橫
7月30日，華為發(fā)布了2019年上半年業(yè)績(jì)。在此之前，華為從沒(méi)有召開(kāi)半年報發(fā)布會(huì )的先例。而這次發(fā)布會(huì )的召開(kāi)，意在向公眾傳達5月份美國商務(wù)部禁令之下，華為度過(guò)難關(guān)的信心和實(shí)力。
顯然，華為沒(méi)有讓關(guān)注它的公眾失望。
2019年上半年，華為營(yíng)收4013億人民幣，同比增長(cháng)23.2%，明顯高于前兩年同期15%的增速。凈利潤率為8.7%，凈利潤349億元。
與一年前瀕臨滅頂的中興不同，華為扛住了禁令的打擊，生產(chǎn)從未停止，供應鏈從未中斷。
到底是什么讓華為從1998年一個(gè)年營(yíng)業(yè)收入不到90億元的企業(yè)，成長(cháng)為今天名列世界500強排行榜61位的世界級大企業(yè)呢？
這個(gè)問(wèn)題的答案，華為內部的共識是簡(jiǎn)單的12個(gè)字：“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”。
事實(shí)上，以客戶(hù)為中心，解決價(jià)值獲取問(wèn)題；以?shī)^斗者為本，解決價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題——這是常識，但只有極少數人能夠做到。
對此，不僅任正非做到了，華為內部也是照此執行，并且按照這個(gè)常識行事堅持30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過(guò)去的成功局限，始終把客戶(hù)需求和對市場(chǎng)的洞察作為未來(lái)前進(jìn)的向導。
這正是華為發(fā)展所向披靡的關(guān)鍵所在。
如果說(shuō)12字箴言是行動(dòng)綱領(lǐng)，那么華為具體的行動(dòng)準則又是什么呢？ 在持續跟蹤研究華為管理模式15年、講授超300場(chǎng)“華為管理之道”課程之后，華為企業(yè)規劃咨詢(xún)業(yè)務(wù)核心開(kāi)創(chuàng )者鄧斌從任正非創(chuàng )辦華為30年來(lái)的內外講話(huà)和共計1000多萬(wàn)字的總裁辦電子郵件內容中，選擇了華為最具代表性的36個(gè)管理高頻詞匯，以全新角度揭秘了華為領(lǐng)先的秘密。 他將這36個(gè)高頻詞匯分為4大部分：管理的拉力、管理的推力、經(jīng)營(yíng)當下的生意、經(jīng)營(yíng)未來(lái)的事業(yè)，并通過(guò)講解華為公司的目標管理、工作法則、工作執行等內容，從中提取、整合相關(guān)的工作法則和操作方法，從而讓大家更好地掌握和理解華為管理的本質(zhì)。
01
管理的拉力
任正非2007年在英國代表處講話(huà)，曾說(shuō)：為了更好地服務(wù)客戶(hù)，我們把‘指揮所’建到聽(tīng)得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷(xiāo)售決策權力授予一線(xiàn)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。打不打仗，客戶(hù)決定；怎么打仗，前方說(shuō)了算。由前線(xiàn)指揮后方，而不是后方指揮前線(xiàn)。
這就是華為在“管理的拉力”中所貫行的第一準則：一線(xiàn)呼喚炮火！
所謂“一線(xiàn)呼喚炮火”，即把計劃預算核算權利、銷(xiāo)售決策權利賦予一線(xiàn)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，因為他們離客戶(hù)最近。
基于此，華為認為，流程變革必須以客戶(hù)為起點(diǎn)，以一線(xiàn)為中心，從一線(xiàn)開(kāi)始往回梳理。 流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗的一線(xiàn)干部為主，流程專(zhuān)家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流，從業(yè)務(wù)一線(xiàn)展開(kāi)，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線(xiàn)有足夠的權利。 這正是流程管理的本質(zhì)——使人與事的關(guān)系匹配。同樣的力，用力方向不同，結果就不同。 華為是如何“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”的？
舉個(gè)例子，任何一家優(yōu)秀的公司都有獨特的企業(yè)文化，有些文化體現在公司的“內部黑話(huà)”中。華為也不例外，也有自己的“內部黑話(huà)”。
曾經(jīng)有人在華為內網(wǎng)“心聲社區”評選最具華為特色的“內部黑話(huà)”，最終“Welcome to join the conference”這句話(huà)得票最多。 因為華為人在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)，一線(xiàn)和后端溝通只能通過(guò)越洋電話(huà)會(huì )議，“Welcome to join the conference”是華為電話(huà)會(huì )議中的第一句話(huà)。華為人聽(tīng)這句話(huà)幾乎都聽(tīng)到耳朵長(cháng)繭了。 華為一線(xiàn)的很多電話(huà)會(huì )議往往沒(méi)有足夠的時(shí)間提前通知你，當你接到了一個(gè)電話(huà)號碼是“0755-28780808”或類(lèi)似號碼的來(lái)電時(shí)，就知道是有會(huì )議要開(kāi)了。
接聽(tīng)之后，會(huì )議系統報出的第一句話(huà)就是這句話(huà)，然后你輸入自己的華為工號，一線(xiàn)會(huì )議召集者再和你說(shuō)明是哪個(gè)地區部的項目需要求助你的部門(mén)。 華為的電話(huà)會(huì )議很有意思，往往開(kāi)始時(shí)有3個(gè)人在開(kāi)電話(huà)會(huì )議，兩小時(shí)后，當電話(huà)會(huì )議結束時(shí)，在線(xiàn)的可能已經(jīng)有12個(gè)人了。 為什么？一線(xiàn)向你的部門(mén)求助，你說(shuō)只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門(mén)配合，于是一線(xiàn)會(huì )議召集者會(huì )把你說(shuō)的那個(gè)部門(mén)的負責人也“拉上線(xiàn)”，當下就把資源確定下來(lái)。
更絕的是，當這個(gè)電話(huà)會(huì )議快結束時(shí)，一線(xiàn)的“小毛孩”會(huì )說(shuō)：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫(xiě)一份紀要，抄送給各位，大家明早回到部門(mén)，就把資源落實(shí)一下?！?在華為，有一個(gè)不成文的規則：會(huì )議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。 在很多公司里，只要董事長(cháng)沒(méi)簽字，會(huì )議紀要就很難執行。在華為，任正非說(shuō)： 我也不知道一線(xiàn)要多少資源合適，只能讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶(hù)最近，大家先聽(tīng)他的，選擇先相信他，我們事后復盤(pán)時(shí)發(fā)現浪費彈藥了，再‘秋后算賬’、總結經(jīng)驗就好。
在管理的拉力部分，除了一線(xiàn)呼喚炮火，還包括干部四力、“少將連長(cháng)”、有福同享文化等8個(gè)高頻詞，并從團隊賦能、用人原則、數字決策、利他格局等方面對華為的管理拉力做了分析。
02
管理的推力
任正非認為人性具有兩面性，有天使的一面，也有魔鬼的一面，需要利用一推一拉的合力不斷使其進(jìn)步。
在“管理的拉力”中，我們會(huì )看到華為“好”的一面，華為在不斷釋放標桿的價(jià)值，激勵大家追求天使的一面。比如拿下大項目、獲得客戶(hù)表?yè)P、員工持續奮斗、金牌員工的感想……用的就是“拉”的力量。 而“管理的推力”，則著(zhù)眼于曝光人性魔鬼的一面。在這里，我們會(huì )看到華為“壞”的一面。
比如對客戶(hù)態(tài)度惡劣、流程僵化、內部推諉、拉幫結派……通過(guò)曝光，輕則像雞毛撣子一樣不斷地撣掉灰塵，重則像小錐子一樣不斷地在背后扎，幫助華為員工發(fā)揮自我批判的作用，用的是“推”的力量。
任正曾發(fā)表知名的“雞毛撣子”講話(huà)：自我批判是一種武器，也是一種精神。華為所有的領(lǐng)導層、管理層、骨干層，華為所有產(chǎn)品體系的干部，帶去了自我批判的風(fēng)氣以及不屈不撓的奮斗精神，在各條戰線(xiàn)、各個(gè)領(lǐng)域取得了一定的成績(jì)。
是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界同行中的地位。我們要想繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。
我們提倡自我批判，但不提倡批判。為什么？因為批判是批評別人的，大多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批評自己，大多數人會(huì )手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會(huì )起到同樣的效果。
有人會(huì )問(wèn)，任正非要求干部自我批判，他自己做不做自我批判？ 舉個(gè)例子，2017年9月5日，任正非在華為內網(wǎng)“心聲社區”轉發(fā)了一個(gè)帖子。他以個(gè)人名義向離職員工孔令賢致歉，呼喚該員工回來(lái)，這個(gè)帖子迅速刷爆全網(wǎng)。
任正非轉發(fā)的“尋找加西亞”帖子，內容十分動(dòng)情：加西亞，你回來(lái)吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔3級后，有了令人窒息的壓力，帶著(zhù)誠意離開(kāi)了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯了，不是你的問(wèn)題?；貋?lái)吧，我們的英雄。
對此，任正非還寫(xiě)了按語(yǔ)：為什么優(yōu)秀人物在華為成長(cháng)那么困難，破格 3級的人為什么還要離開(kāi)。我們要依靠什么人來(lái)創(chuàng )造價(jià)值？為什么會(huì )有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’，現在還有嗎？有些西方公司也曾有過(guò)燦爛的過(guò)去。華為的文化難道不應該回到初心嗎？我們要緊緊盯住優(yōu)秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習他的榜樣，這要成為一種文化，這就是哲學(xué)。
一個(gè)掌管了18萬(wàn)“將士”、公司年營(yíng)業(yè)收入達7 000億元、年已70多歲的商界著(zhù)名領(lǐng)袖，向一名離職的普通員工認錯，并且以總裁辦電子郵件的形式將致歉信群發(fā)至全體員工，這在商業(yè)史上真的很罕見(jiàn)。
對此，任正非表達了兩重含義：
第一，作為公司的領(lǐng)導者，代表公司對孔令賢或者孔令賢這樣的員工的離開(kāi)表示愧疚，表明了他求賢若渴的態(tài)度。
第二，他以孔令賢為例提醒全體干部，推動(dòng)華為成為尊重人才和唯才是舉的平臺，這是華為的生存哲學(xué)和企業(yè)文化。 一直以來(lái)，作為創(chuàng )始人的任正非，時(shí)不時(shí)以過(guò)來(lái)人的身份語(yǔ)重心長(cháng)地對華為員工“敲邊鼓”，這對70多歲的領(lǐng)導者而言，真的很不容易！
有華為員工評論道：“看完任總的這段肺腑之言，我竟然感動(dòng)得哭了！”
通過(guò)這個(gè)事件，大家應該會(huì )理解：一家公司只有營(yíng)造自我批判的氛圍和機制，才能及時(shí)暴露問(wèn)題。
可以說(shuō)，始終堅持自我批判，是任正非對人性洞察的結果，也是華為持續領(lǐng)先的根本原因。 除了雞毛撣子，管理的拉力還囊括藍軍部、紅舞鞋等8個(gè)管理高頻理念，著(zhù)名的華為“之”字形發(fā)展法也出現在這里。
03
經(jīng)營(yíng)當下的生意
回歸商業(yè)的本質(zhì)，經(jīng)營(yíng)才是第一要義。而經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，是以客戶(hù)為中心。 有不少朋友，人到中年，就想出來(lái)創(chuàng )業(yè)。但他們被很多因素困住，前怕狼后怕虎，做了各種分析，唯獨沒(méi)有找出要解決的首要問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)與打仗不同，我們不需要把眼光盯住敵人，只需要把眼光盯住我們的服務(wù)對象，從中找出要解決的首要問(wèn)題：“誰(shuí)是我們的客戶(hù)？誰(shuí)是我們的伙伴？” 那么，究竟誰(shuí)才是真正的客戶(hù)？
任正非給出一個(gè)答案：是那些真正付錢(qián)給華為的人。 “以客戶(hù)為中心”就要求我們分清是賺他痛點(diǎn)（逃離痛苦）的錢(qián)還是賺他甜點(diǎn)（追求幸福）的錢(qián)？他真實(shí)的消費場(chǎng)景是什么？
沒(méi)有真實(shí)的消費場(chǎng)景，就沒(méi)有真實(shí)的客戶(hù)；沒(méi)有真實(shí)的客戶(hù)，我們就沒(méi)有來(lái)自客戶(hù)的真實(shí)現金流；沒(méi)有真實(shí)的現金流，創(chuàng )業(yè)就會(huì )失敗。 要知道，企業(yè)最大的浪費，不是員工上班時(shí)間刷微信，不是花了廣告費沒(méi)效果，也不是辦公室租大了浪費，而是大家辛辛苦苦加班加點(diǎn)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)人要。我們總是假想誰(shuí)誰(shuí)是我們的客戶(hù)，費了九牛二虎之力終于發(fā)現這些竟然是“假客戶(hù)”。 那么，誰(shuí)又是我們的伙伴？ 當我們談到創(chuàng )業(yè)伙伴時(shí)，我們總是想到“合伙人”，其實(shí)它不是這么窄的概念。真正的創(chuàng )業(yè)伙伴，是因為認同你所倡導的價(jià)值觀(guān)才與你連接。 當你準備要做一件事情時(shí)，伙伴能幫你一起構建勢能、能讓客戶(hù)產(chǎn)生信任感?；锇樽尶蛻?hù)感受到產(chǎn)品、服務(wù)是可持續的，而不取決于你個(gè)人是否親自抓這件事。 尋找商業(yè)伙伴之所以很重要，是因為建立在商業(yè)上的友誼，遠比建立在友誼上的商業(yè)更加靠譜和持久。
因為企業(yè)就是一個(gè)功利組織，如果沒(méi)有真正的商業(yè)合作，友誼的小船就會(huì )被沖的漸行漸遠。 華為之所以能夠持續成長(cháng)，是因為任正非始終堅持一點(diǎn)：價(jià)值為綱！做厚客戶(hù)，做厚伙伴界面！
比如對內部，深淘灘、低作堰。
挖出企業(yè)內的“淤泥”——腐敗、抵消、落后的東西；不要高利潤，持續降低自身成本，比競爭對手具有更低成本、更高效率、更大規模的優(yōu)勢。 沒(méi)有淤泥，合作伙伴才和我們玩；沒(méi)有暴利，各種“資源”方看到無(wú)利可圖就無(wú)心進(jìn)場(chǎng)了，這實(shí)際上也抬高了新進(jìn)入者的門(mén)檻。 比如對客戶(hù)，磨好豆腐、價(jià)值買(mǎi)賣(mài)。 我們要正正經(jīng)經(jīng)為客戶(hù)服務(wù)，不能眼睛就看到客戶(hù)口袋里的錢(qián)：“你能不能給我點(diǎn)錢(qián)？你能不能再給我點(diǎn)錢(qián)？你能不能多給我點(diǎn)錢(qián)？”我們真心地為客戶(hù)服務(wù)，客戶(hù)就會(huì )把口袋里的錢(qián)掏出來(lái)給我們，認認真真把豆腐磨好就會(huì )有人買(mǎi)。比如對合作伙伴，謹防1+1＜2、發(fā)揮所長(cháng)是王道。 寓言故事“蛙鼠殞命”里的老鼠和青蛙，它們各自有足夠的能力從老鷹的攻擊下逃生；但是它們捆綁后在水中生活，就限制了各自的生存優(yōu)勢，從而雙雙成為老鷹的獵物。任正非用這個(gè)故事告誡管理層企業(yè)，在有“聯(lián)姻”機會(huì )時(shí)，一定要判斷合作是否會(huì )使雙方在特定時(shí)刻喪失各自?xún)?yōu)勢，不要讓悲劇在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域重演。我們看到，近幾年華為也一直在提倡“做厚供應商”，希望加強與優(yōu)秀供應商的合作，實(shí)現共贏(yíng)，不做“黑寡婦”。
華為正因重視客戶(hù)價(jià)值，發(fā)揚開(kāi)放合作的精神，才與各方合作伙伴共生，實(shí)現持續發(fā)展。
04
經(jīng)營(yíng)未來(lái)的事業(yè)
華為所在的行業(yè)是信息與通信技術(shù)行業(yè)，簡(jiǎn)稱(chēng)“ICT”。未來(lái)的信息管道像太平洋一樣粗，在未來(lái)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，華為一以貫之的就是堅持主航道ICT。
“主航道”是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話(huà)中最高頻的詞匯之一。他認為，“未來(lái)是贏(yíng)家通吃的時(shí)代，我們主航道的所有產(chǎn)業(yè)都要有遠大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一?！?任何公司的生意都基于一個(gè)假設，華為的生意假設是：未來(lái)的信息社會(huì )，信息流過(guò)的管道會(huì )無(wú)限變粗，就像太平洋那么粗，而不是鄱陽(yáng)湖那么粗。 華為認為“大流量信息”將是大機會(huì )，而且機會(huì )窗已經(jīng)向華為打開(kāi)，華為不能因貪圖小利和眼前利益而迷失了方向、丟掉了大機會(huì )。 只要華為主動(dòng)聚焦它，不斷撐粗管道，在行業(yè)內領(lǐng)先了，未來(lái)幾十年就會(huì )有非常大的機會(huì )。這就是華為選定的“主航道”。
任正非對此是篤信的，他鼓勵員工：華為所進(jìn)入的主航道，就像信息社會(huì )的一塊東北的黑土地……這個(gè)行業(yè)的空間足夠大，夠我們這輩子努力，不要輕易轉移這個(gè)戰略目標，也不要在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗戰略競爭力量。
任正非很擔心員工因為追逐非主航道業(yè)務(wù)的蠅頭小利，占用了主航道的戰略競爭資源，錯失了時(shí)代的大機會(huì )，因此他反復強調向主航道業(yè)務(wù)的投入，提高華為在主航道上的能力，使其在主航道上拉開(kāi)與競爭對手的距離。
因此，一直以來(lái)，華為對于主航道業(yè)務(wù)，投資的重點(diǎn)是追求發(fā)展的可持續性和長(cháng)期回報，給予它更多的戰略耐心。
而非主航道業(yè)務(wù)必須以利潤為中心，其贏(yíng)利能力須超過(guò)主航道業(yè)務(wù)的贏(yíng)利能力。
與“主航道戰略”相對應的，是華為的另一項戰略——“針尖戰略”。
甚至有人總結，“針尖戰略”、“艱苦奮斗”和“自我批判”是華為走向成功的三大法寶。 所謂“針尖戰略”，其實(shí)就是和平崛起，逐漸突進(jìn)無(wú)人區，踩不到各方利益集團的腳，在行業(yè)中實(shí)現領(lǐng)先，超越美國同行。
當然，針尖戰略說(shuō)起來(lái)容易，實(shí)施起來(lái)卻很難。因為這是人性對欲望的克制，是在與誘惑做斗爭。這也是任正非的過(guò)人之處，他有極強的戰略定力。 不管每年給所在行業(yè)交上多么靚麗的成績(jì)單，華為總是不斷地吸收不同行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗，持續改進(jìn)自身的經(jīng)營(yíng)管理，這是華為在實(shí)現7000多億元年營(yíng)業(yè)收入時(shí)，年復合增長(cháng)率依然可以保持在20%左右的關(guān)鍵原因。
領(lǐng)先的企業(yè)必有領(lǐng)先之道，讓我們一起向時(shí)代的領(lǐng)先者學(xué)習！
